数字化转型已经成为企业成功的一个重要组成部分，然而，很多企业组织仍然在努力做到正确。

根据TEKsystems的《2023年数字化转型状况》显示，有41%组织的数字化转型计划未能实现预期结果，另一项名为《2023年智能信息管理行业状况》的报告也得出了类似的数字，发现有约三分之一的企业尚未通过数字化转型取得重大成功。

那些未能实现目标的人可能错过了需要调整方向并设定新路线的一些迹象，但对于那些花时间去观察的人来说，迹象就在那里。

为此，本文中有六位长期担任IT领导者（现任和前任CIO、顾问和执行顾问）分享了他们认为CIO应该问自己的10个问题，以确定他们是否正在走向成功或即将走向成功。

1、这项举措是为了优化还是为了实现增长和颠覆？

云服务公司Infosys Cobalt执行副总裁Anant Adya表示：“很多时候，当有人被问到他们正在为转型做些了什么的时候，他们会说，‘我正在将工作负载转移到云端’或者‘我正在转向云原生开发。’这不是数字化转型，数字化转型是指帮助公司发展和颠覆。”

他举例说，这项计划应该让公司能够增加收入，或者应该改善客户和员工的体验。

因此，CIO需要明确他们的举措将带来哪些成果，并且他们可以用收入以及/或者利润数字来衡量和汇报这些成果。

Adya举了一个恰当的例子，某家医疗支付公司采取了转型措施，希望增加更多客户以实现增长。该公司利用技术把吸引新客户的时间从大约九个月缩短到两个月，实现了更快速的增长。

2、我是否要使用数据来推动我的转型策略？

或者换句话说：“我是否有数据驱动的流程来确定数字化转型计划并确定优先级？”Adya问道。

他说，很多高管的答案是否定的。

尽管高管团队呼吁要做到数据驱动，但研究发现，大多数团队并非如此。Infosys公司的《2023年数字雷达》报告发现，目前只有5%的企业已经制定了或者正在实施实时数据举措。

因此，Adya表示，大多数高管都有从众心理，例如他们会想，“每个人都在转向Kubernetes，所以我也应该这么做”。

Adya说：“他们应该问，‘这对我的组织或公司来说是正确的做法吗？’而这只能通过数据来回答。利用你现有的数据，尝试具体地理解你想要解决的问题。”

Adya再次提到这家医疗支付机构，该机构分析了10年的数据，确定了从新客户那里实现收入所需的时间，并将其与吸引新客户所需的时间关联起来。

3、我的策略是围绕要解决的问题还是围绕技术来制定？

哥伦比亚商学院教员、《2023年数字化转型路线图》和《2023年数字化转型行动手册》的作者David Rogers表示，那些围绕要解决的问题组织转型工作流程的CIO，走的是一条正确的道路。

他说：“我见过的每一次成功的数字化转型，都是围绕要解决的战略问题或增长机会来推进的。”

Rogers解释说，这就要设立一个待命的团队，致力于那些对企业具有挑战的领域，这样团队就可以真正专注于转型，随着时间的推移带来改进。例如，某家全渠道零售商希望有一个围绕订单履行而组织起来的团队，在这个领域，该零售商可以不断挑战自我以做得更好，满足客户的期望并在这方面超越竞争对手。Rogers说，团队可以采取一切措施来解决该领域的问题，“无论是提出新的流程、人员、培训、机器人技术，还是任何可以改进的东西。”这让团队可以实现想要实现的业务成果，而不仅仅是要交付的IT功能。

4、我是否应该让一线人员参与制定数字化转型计划？

Rogers认为，答案应该是肯定的。

他说：“你需要一线人员，因为业务部门每天都有人和客户沟通。”他补充说，虽然高管层对转型的支持至关重要，但同时也需要来自底层一线员工的观点，因为他们能够确定哪些方面需要变革并且能够真正影响业务。

他解释说：“你的转型不应该完全由领导团队自上而下进行规划，你需要组织上的转型，以支持来自业务部门、面向客户的团队、以及人力资源等职能部门关于新数字化举措的想法。”

5、我是否要确定并使用恰当的业务指标来衡量进度？

大多数CIO已经不再使用正常运行时间和应用可用性等传统的IT指标来确定技术驱动的计划是否取得了成功，而且CIO无法保证使用了最合适的指标来衡量数字化转型计划的进度，数字化支持合作伙伴Randstad Digital公司的首席执行官Venu Lambu这样表示。

他解释说：“把技术KPI和业务成果联系起来，这一点非常重要。”如果你的企业希望加快上市速度、提高客户参与度、或者提高客户保留率，那么CIO应该衡量这些因素来确定是否取得了成功。

其他人也表示认同。

“你要问的问题是，‘我是否在衡量价值以及如何衡量价值？’数字化转型就是价值的衡量，而且是根据对业务重要的因素来衡量。”ServiceNow公司公共部门全球负责人、前美国陆军CIO Raj Iyer这样表示。

6、我有数字化转型的预算和完成时间表吗？

如果对这其中任何一个问题给出肯定回答，都说明是存在问题的，因为专家强调，数字化转型不是一项需要承担和完成的任务，而是一项应该融入组织所有工作的运营和战略要务。

Rogers承认这方面是存在挑战的，他说，“持续转型对公司来说是最困难的事情。”对于那些老牌企业组织来说尤其如此，由于其规模和复杂性，这些组织并不擅长进行变革。

他表示，这就是为什么很多数字原生公司在成功完成数字化转型不再拥有曾经拥有的优势。

“现在，不是那些刚开始前数字时代的企业相对数字原住民，如今问题在于老牌公司相对非老牌公司，”他补充道。

这并不是一个无法克服的问题。Rogers在他最新的书中介绍了一些身为数字化转型领导者的老牌公司，并指出了他们之间的共同点。

“他们对于自己要去哪里、为什么、以及为什么他们特别应该走这条路有着明确的愿景。他们有挑选最重要问题的原则，并且不断地进行验证。”

其他区别点在于：数字化转型不应该被视为一个有单独预算的项目，甚至也不应该被视为由CIO领导的IT项目。

Rogers表示：“我认为，数字化转型的奏效在于它是真正由业务主导的，IT是关键支持职能，或者两者密切合作的项目。”

7、转型是全公司范围内的吗？

同样地，CIO应该检查数字化转型是否是在整个组织中发生的，还是只是发生在局部的。

专业服务公司毕马威顾问Atif Zaim表示：“运营障碍或者职能孤岛往往会阻碍企业范围内的转型取得成功。我们经常看到有企业投资了对某些职能的数字化转型，但对其他职能的投资却不够快，这导致了能力和经验上出现差距，对客户、利益相关者和内部来说都是显而易见的。”

Zaim表示：“想象一下，你使用无缝的、用户友好的应用来购买新产品，但当你需要退货的时候，会遇到具有挑战性且过时的客户服务体验，”并指出，对于公司来说，“这种增量的方法会产生增量的创新，投资回报最小的同时增加成本。”

这是一个常见的场景。他引用了毕马威2022年的《企业创新：愿景与执行差距》报告，报告发现，有69%的受访者将运营功能障碍归咎于“孤立的创新心态”。

“CIO必须采取整体的方法来了解组织中可能存在的障碍或挑战。转型可能是从IT团队开始的，但他们必须让整个企业的团队参与进来，以推广新想法、提供资金、共同庆祝成功。CIO还可以问问自己，他们在提高非IT领导者的数字敏锐度方面扮演了什么角色。当高管层的数字化敏锐度超越了以IT为中心的角色时，数字化转型的好处就会更加明显。”

8、我所有的才能都就绪了吗？我在这方面是否采取了正确的行动？

CIO们应该首先问自己，他们是在招聘具有推动变革心态和背景的人，还是只是招聘具有技术技能的人？

Rogers表示，CIO需要能够轻松地与不同于自己的人展开合作、根据数据做出决策、并在不确定的情况下开展工作。

他补充说：“这些不是技术技能，所以如果你只专注于获得恰当的技术技能，那么你产生影响的能力就会受到限制。”

与此同时，Lambu表示，CIO仍然需要他们的员工具备当前和未来数字化转型计划所需的技术技能，同时必须认识到，提高技能的需求与转型本身一样是持续存在的。

此外他表示，CIO必须以比以往更快的速度进行持续培训，并补充说，技术领导者还必须确认他们的合作伙伴正在采取类似的方法，以确保支持公司的所有供应商同样有能力跟上发展步伐。

Taffet Associates公司执行合伙人、首席信息官Greg Taffet对此表示认同，但更进一步表示，CIO应该确保合作伙伴带来的技能与他们的内部技能是相辅相成的。

例如Taffet表示，CIO通常会选择实施合作伙伴，假设他们会带来必要的技能，然后在实施过程中对IT员工进行培训。但CIO可能会高估员工的技能或可用于学习的时间。供应商也可能会错误估计现有的内部技能，并低估他们参与合作所需的技能。

“因此，从一开始就对能够引入的技能进行匹配，这对任何数字化转型取得成功都是至关重要的。否则，你将无法100%拥有所需的技能，”Taffet表示。

9、我需要多少时间才能成功？

Laserfiche公司首席信息官Thomas Phelps表示：“我要问的问题是，‘这项计划有多少个跑道，竞争压力有多大？’因为这个问题会导致预算问题和资源问题。如果我需要在六个月内而不是两年内实现这个目标，那么就会影响我需要分配的预算和资源，以及组织是否能够足够快地进行变革以实现这一目标。在转型工作中，最糟糕的事情就是低估所需的资源水平。这就是为什么有些情况下会出现一些开始和停止，或者一些举措没有得到回报或失败的原因。”

Phelps同时担任技术领先组织Innovate@UCLA的执行主席，他继续说道：“了解原因、时间范围内的背景、计划目标、并提出对组织来说切合实际的方案是非常重要的。然后，作为CIO，你可以为高管发起人和利益相关者提供多个选择。”

10、是什么阻碍了数字化转型？

有专家表示，这个问题可能会揭示很多问题。

例如，组织的政策（无论是在IT还是在其他职能领域）可能已经过时或者过于严格，阻碍了了转型或者是转型的速度，这些政策可能会限制安全措施，或者对试点的生成式AI等新技术设置繁琐的审批流程。

ServiceNow公司的Iyer表示：“你必须制定政策来得到认同。”

Iyer在担任陆军首席信息官时就遇到过这种情况，他指出，政策导致数据共享变得困难，从而减缓了变革。因此，美国陆军修改了数据保护政策并实施了改进的身份和访问控制，这些变化“让数据更加自由和可用”，同时确保所需的隐私和安全标准。

Taffet表示，利益相关者也可能成为阻碍的根源，他解释说，他曾与一家公司合作，事实证明，在现有计划中无法解决单个利益相关者的要求。

塔菲特说：“增加这一要求将会消除许多其他功能。”他补充说，利益相关者的要求是抵制变革并专注于其部门的需求，而不是公司的战略目标。

在这种情况下，CIO可以为整个管理团队制定业务方面的权衡方案，说明为了满足此类需求将会损失些什么。

Taffet说：“这就是要围绕有哪些选择并让其他人完成决策的指引，作为CIO，我们需要提供正确的信息，以便他们能够确定正确的前进方向。”